Áreas de Análisis

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas.

El plan de mercadeo es una herramienta fundamental, este plan deberá tener en cuenta todos los componentes de la empresa, será congruente con el plan estratégico y se lo adaptará para dar respuestas válidas a las necesidades detectadas. Su redacción será clara, sencilla y precisa y estará al alcance de todos los miembros de la organización. El plan proporcionara una panorámica desde dónde parte la empresa hasta dónde quiere llegar, cómo lo va a hacer y en qué etapas planea hacerlo.

Todos los procesos y misiones de consultoría entrañan el uso de datos financieros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera particular de especialización, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones y prácticas financieras.  Existen dos razones para ello.  La primera es simplemente que las finanzas y la contabilidad aportan el idioma de trabajo de la empresa y es imposible analizar las actividades o los resultados de cualquier organización compleja sin hacerlo en términos financieros.  La segunda razón es que existen vínculos estrechos y complejos entre la función financiera y todas las demás esferas funcionales.  Las decisiones adoptadas en cualquier área de actividad productiva (como un aumento en las prestaciones sociales concedidas a los trabajadores) repercutirán en la situación financiera general de la organización y podrá requerir que se revisen los planes y presupuestos financieros existentes. 

La producción es esencialmente un proceso de transformación de ciertos insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios.  Existe, pues, una función de producción que no se aplica con exclusividad a las actividades manufactureras, sino también a otras actividades como la construcción, el transporte, la asistencia médica e incluso los servicios de oficina.

El Talento Humano de una empresa son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto de este Departamento es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

La planificación estratégica del talento humano es un proceso a través del cual se establecen los medios humanos necesarios para, partiendo de la situación actual de la empresa, alcanzar mayores objetivos desarrollando una ventaja competitiva.

El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribución al progreso de la práctica y teoría de la gestión de empresas en los últimos treinta años.  La consultoría en el campo de la estrategia empresarial (estrategia de la empresa, análisis estratégico, planificación estratégica, etc.) ha pasado a ser un área en rápido crecimiento de la consultoría de empresas.

Algunos consultores han hecho de la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervención.  La consultoría en la esfera de la estrategia de la empresa ha estado fuertemente influida por los estilos y las modas cambiantes.   Ahora se reconoce cada vez más que la planificación estratégica es demasiado importante para dejarla en manos del personal de planificación y que la participación en la formulación de estrategias forma parte intrínseca de la labor de la dirección superior.

El papel de la tecnología en la promoción de la diferenciación y la aplicación de una estrategia empresarial “triunfadora” es otro sector en el que los consultores de empresas pueden ser extremadamente útiles a sus clientes.  Existen varias razones para ello.

La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnológica y su repercusión en la fabricación, comercialización y otras estrategias constituye una nueva dificultad para la mayor parte de los consultores de empresas, los cuales a menudo suelen tratar la estrategia simplemente como un factor que repercute en las decisiones relativas a la comercialización y la financiación.

Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones está pasando a ser tan difícil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada vez más arduo descubrir información importante y vigilar los cambios que se deben reflejar en la estrategia empresarial. 

2. AREAS DE ANALISIS

La efectividad de de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales mismas que son las siguientes:

2.1 AREA DE MERCADEO

Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio más adecuado.

2.1.1 Funciones

2.1.1.1 Investigación de Mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.

El estudio de mercado es el eje de todo proyecto empresarial. Una empresa vende productos o servicios y, por lo tanto, necesita compradores: clientes. Analizar quiénes son esos clientes, cuáles son sus necesidades, deseos, demandas y expectativas y cómo responder a todo ello es el objetivo prioritario del estudio de mercado.

La Investigación de Mercado se centrará en el análisis del Macroentorno, por un lado, que profundizará en el contexto socioeconómico, los factores político-legales, tecnológicos, sociodemográficos y culturales. Por otro lado, realizará un análisis en profundidad del Microentorno, que permitirá conocer el sector donde se va a desarrollar la actividad, los clientes, los proveedores, la competencia, las posibles alianzas (colaboradores).

La organización deberá disponer de un sistema de información de marketing que le garantice la recogida de datos y su análisis para la toma de decisiones. Tiene que ser una estructura permanente, con recursos suficientes y procedimientos de actuación.

·        MACROENTORNO

Es necesario buscar información sobre el sector en el que se enmarca el producto o servicio. Está compuesto por factores que afectan a todas las empresas y difícilmente pueden influir las PYMES. Tiene en cuenta factores demográficos, económicos, tecnológicos, políticos, legales y socioculturales. Estos estudios suelen estar ya publicados por la Administración Pública como estadísticas o informes. Internet es una buena herramienta para encontrarlos.

·        MICROENTORNO

El análisis del Microentorno está orientado al estudio de los clientes/usuarios potenciales, la competencia, los intermediarios y los proveedores. Éste análisis es fundamental puesto que las pequeñas empresas pueden influir sobre él al definir estrategias para atraer clientes y competir. Hay que tener en cuenta cuatro aspectos:

CLIENTES Y/O CONSUMIDORES

Se trata de determinar quiénes serán los clientes potenciales de la empresa. Pueden ser particulares (consumidores finales) o empresas, Administraciones Públicas o Asociaciones, Fundaciones, etc. Sean del grupo que sean, es importante determinar quiénes son, dónde están, qué necesitan y qué demandan, qué mejoras desearían respecto a los productos que ahora ofrece la competencia y en qué basan sus decisiones de compra.

COMPETENCIA

Se debe analizar la competencia más directa: aquellas empresas que ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo público. Cuestiones fundamentales: quiénes son, dónde están, qué venden, a quién venden, cómo venden, qué ventajas tienen, cuáles son sus carencias, y por qué tienen éxito o por qué no.

INTERMEDIARIOS

Son necesarios si la empresa no va a vender directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.) porque inciden en calidad e imagen. Hay que saber quiénes y cuántos son, cómo trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a la empresa.

PROVEEDORES

Influyen de manera directa en la calidad de los productos o servicios de una empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan ventajas competitivas a los productos o servicios que vamos a desarrollar.

2.1.1.2 Planeación y Desarrollo del Producto

 Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás.

Los productos o servicios que la empresa ya está comercializando y que condicionan su identidad y sus ventas. Deberemos pues tener bien identificados dichos productos y que objetivos se quieren alcanzar con ellos. Ya sea la eliminación del producto, nuevo envase, creación de nuevos productos, ampliación de la gama...

Las decisiones sobre el producto, que se describirán en este apartado, incluyen los siguientes aspectos:

Definición del producto o servicio desde el punto de vista de las necesidades del cliente objetivo (utilidad, ventajas).

Cartera de productos o servicios: determinar el número y la forma de agruparlos, su homogeneidad y su grado de complementariedad. Aquí pueden definirse ventajas competitivas. El posicionamiento de cada producto o servicio reforzará el de los restantes y así hay que resaltarlo.

Diferenciación del producto: determinar una serie de características que convierten al producto o servicio en algo único y diferente con respecto a los demás.

Marcas, modelos, envases: permiten identificar los productos o servicios y diferenciarlos de los de la competencia. Fundamentales a la hora de crear una imagen positiva de la empresa. Cuando se trata de servicios, la marca es la única herramienta inicial de identificación, por lo que su importancia se multiplica.
El diseño del embalaje estructural y gráfico es parte intrínseca del diseño de un nuevo producto (y frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos existentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos de fácil consumo.  El embalaje puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterioridad al uso, como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones para el café o jarras de cerveza), lo que da, cierta competitividad a productos indistinguibles.

Los materiales y las técnicas modernos están transformando el embalaje en un sector en rápido desarrollo.  El consultor que espera obtener encargos relacionados con la comercialización debe mantenerse al corriente de esos progresos.

Desarrollo de servicios relacionados. Incluye servicios como la instalación del producto, el mantenimiento, la garantía o la financiación. Otros aspectos a tener en cuenta respecto a los productos o servicios son: ciclo de vida de un producto, análisis de productos.

Precio

El precio es un instrumento determinante en el ámbito de la competencia: cuanto más liberalizado está un mercado más importante es el precio como instrumento de venta. De ahí que la fijación de precios de comercialización de productos y servicios forme parte del marketing.

Factores que influyen en la fijación del precio:

• Internos:
• Costos.
• Cantidad.
• Beneficios fijados.
• Medios de producción.

• Externos:
• Mercados.
• Tipos de clientes.
• Zonas geográficas.
• Canales de distribución.
• Promoción.

2.1.1.3  Distribución y Logística

La distribución se refiere al modo en que se hacen llegar los productos o servicios de la empresa hasta sus clientes. El Plan de Marketing debe definir la estrategia de distribución y su aplicación:

• Los canales de distribución: definir cuáles serán y justificar la elección (costos, garantías, seguros, fiabilidad).
• Localización y dimensión de los puntos de venta: número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.
• Logística: transporte, almacenamiento, gestión de pedidos e inventarios, embalaje, entrega, etc.
• Estrategia de las relaciones con el canal de distribución: el éxito empresarial requiere relaciones óptimas de cooperación para que la distribución mediante intermediarios agregue valor a la empresa y a sus productos y no al contrario.
• Canales de distribución: La tendencia hacia la concentración en la venta al por menor de artículos de consumo está acompañada de cambios correspondientes en las estructuras de distribución de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez más por el minorista como el “capitán de la cadena”.  La reducción del número de minoristas independientes y su participación en el comercio está reduciendo asimismo la importancia del mayorista y está tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el perfeccionamiento del proceso de distribución física, que reduce la necesidad de la función de almacenamiento intermedio desempeñado por los mayoristas.
• La distribución directa

Es el caso de la mayoría de las empresas de servicios, de las empresas que venden productos para empresas y/o aquellas que venden sus productos directamente al consumidor de manera tradicional o mediante el comercio electrónico. En este caso las decisiones se referirán a la localización y tipo de local (y razones estratégicas para su elección); almacenamiento; fórmulas y medios de atención al cliente. Cuando se trate de comercio electrónico es fundamental destacar las ventajas competitivas de éste en el sector del que se trate, las especificaciones clave de la home de la empresa, el modelo de compra y de seguridad de ésta y la estrategia de posicionamiento de la home y de los productos en la red.

• La distribución Física

La distribución física está pasando por fin a ser considerada como una actividad separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales de una empresa.  Se recurrirá cada vez más a los consultores para que asesoren en esta esfera.

Las complicaciones que surgen en esas tareas procederán de tres fuentes.  Primeramente, existe el problema del establecimiento de una clara definición de la autoridad y las responsabilidades del director de distribución, dado que en la función de distribución física influyen las decisiones adoptadas en todos los departamentos, desde el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mínimo los costos de cada departamento no producirán el menor costo global.  En segundo lugar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas de contabilidad de costos centrados en la presentación de informes sobre los costos de la distribución física, de modo que la tarea del consultor tendrá que ampliarse para incluir los cambios en la contabilidad de costos.  En tercer lugar, aunque se ha realizado un considerable trabajo de investigación operativa en este sector y se han obtenidos algunos resultados útiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la programación del uso de los vehículos), todavía no existen algoritmos que puedan utilizarse de manera adecuada en la planificación de la distribución física, para calcular cómo llegar a los costos globales mínimos.

• Comercialización

La consultoría relativa a las actividades de comercialización del cliente difiere en varios aspectos de la relativa a las demás funciones.  En la comercialización, la empresa se encuentra en contacto con entidades externas (competidores y clientes) que tienen una existencia independiente.  La supervivencia misma de la empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las actividades de dichas entidades.

La función de comercialización se aplica primero al nivel más alto de la empresa, en su formulación de una estrategia general.  Luego vuelve a aparecer en la organización y gestión de las diversas actividades relacionadas con el mercado: ventas, publicidad, desarrollo de productos, estudios de mercado, etc.

Por consiguiente, una tarea de consultoría que abarque la función de comercialización suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de formulación de estrategias y otra en el nivel de actividades o de ejecución.

2.2 Administración de Ventas

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas.

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.

2.2.1  Funciones

Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre.

Distribución Física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.

Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia.

Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.

Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación.

Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.

Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.

Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión, motivación y control.

Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.

• Comunicación

La comunicación es una de las herramientas de marketing con mayor incidencia en las estrategias de posicionamiento, puesto que va a condicionar las posibilidades de éxito y de supervivencia de la empresa.

Toda la estrategia de comunicación que se va a definir en el Plan de marketing debe apoyarse en una previa y óptima definición de la imagen de la empresa. Ambas deben orientarse a obtener el mejor posicionamiento y, por tanto, a posibilitar el logro de los objetivos estratégicos.

La imagen de la empresa es la traducción pública de su identidad. Si se ha optado por un modelo de Plan de marketing basado en estrategias de posicionamiento, la imagen y las acciones de comunicación deben ser coherentes con el posicionamiento deseado.

·        Promoción

Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento sobre estas actividades remitiéndose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones puede surgir una situación en que los responsables de la publicidad y la promoción estén poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia.  El consultor debe verificar que la función de la publicidad y la promoción en el programa de comercialización del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el tipo de producto que se está vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancías de venta fácil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen respecto a los productos de prestigio; a continuación, debe verificar si esta función ha sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la agencia de publicidad; y por último, debe asegurarse de que la agencia ha interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al mensaje publicitario y a la elección de los medios de transmisión.

Promociones de venta y publicidad. Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fábrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes.

·        Publicidad  

Medio de comunicación masivo destinado a difundir un mensaje para convencer al usuario para que consuma un producto o servicio. Al tratarse de una herramienta de comercialización, la organización la debe manejar para hacer conocer el producto, mediante el método más lógico, eficiente y económico.

Existen dos tipos de publicidad:

• Directa: Se dirigen directamente a una persona concreta. Visitas a domicilio, correspondencia, folletos...
• Indirecta: No se dirigen a nadie en concreto, utiliza los medios de comunicación masiva para hacer llegar un mensaje a todo un sector (diarios, revistas, tv, radio, cine...)

·        Relaciones Públicas

Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercialización, en el sentido de que es un componente del proceso global de comercialización, y trasciende la comercialización en el sentido de que no guarda relación únicamente con los clientes de la empresa, sino con un círculo mucho más amplio que incluye el público en general, los organismos públicos reguladores, los accionistas y los propios empleados de la empresa.

En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe verificar que las imágenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones públicas del cliente tratan de crear sean coherentes entre sí y que la organización interna del cliente permita establecer una estrecha relación entre las funciones de comercialización y de relaciones públicas.

2.3  FINANZAS Y CONTROL DE GESTION

Esta parte de la consultaría es muy pertinente para el ejercicio que realizan los contadores consultores, algunos análisis y conceptos básicos si son manejables por el administrador, se plasman aquí de forma general.

De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

2.3. 1 Financiamiento

·        Valoración de la empresa

Existen en esencia cuatro métodos para evaluar una empresa en marcha.  El valor se puede basar en:

• el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente);
• el valor de mercado de los elementos del activo;
• las ganancias futuras capitalizadas, y
• el valor de “reposición” o duplicación que entrañan un intento de calcular el costo de crear una organización análoga a partir de la nada en lugar de efectuar la adquisición.

- Evaluación Financiera

Al consultor le resultará difícil prestar asistencia a su cliente en la esfera financiera a menos que el propio cliente esté “financieramente alfabetizado”, es decir, que posea algunos conocimientos básicos de contabilidad y de la terminología y los procedimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un análisis financiero sencillo.  Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluación financiera es, por tanto, un requisito previo para proseguir el trabajo de consultoría en relación de las finanzas.[1]

Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instrucción al cliente, existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen, por lo tanto, los criterios básicos que el consultor deberá tener presentes para reunir un conjunto de material pedagogía.

- Gestión del Capital Circulante y de la Liquidez

Llegado a este punto, se debe preguntar qué trata de conseguir la gestión financiera.  La mayor parte de las teorías financieras actuales se basan en la hipótesis de que el objetivo subyacente de todas las decisiones financieras debe ser elevar al máximo la riqueza a largo plazo de los accionistas; opinión que ha conducido a la preocupación por la formulación de modelos destinados a determinar el valor de los títulos financieros en condiciones de “funcionamiento eficaz del mercado” que en la actualidad domina las obras sobre la materia.[2]

- La Estructura del Capital y los Mercados Financieros

Toda organización comercial necesita disponer de una base de capital adecuada para apoyar sus actividades.  Se ha demostrado repetidas veces que el funcionamiento de una empresa con un capital insuficiente, o lo que es lo mismo, como se dice en los círculos financieros británicos, una comercialización por encima de las posibilidades financieras, es una de las causas más extensivas de quiebra.  Además, para disponer de un capital adecuado, la empresa debe contar con una estructura de capital apropiada: la mezcla correcta de capital propio y deudas.  Todo eso es fácil de decir, pero difícil de poner en práctica.

- Determinación de una estructura de capital eficaz

Una parte importante de la teoría financiera actual está dedicada a la estructura de capital de las empresas y a los efectos de las decisiones financieras a largo plazo sobre el costo de capital de la organización.  La mayor parte de la teoría se basa, sin embargo, en hipótesis que no reflejan la realidad.

2.3.2 Análisis de Relaciones

Prácticamente todos los análisis financieros entrañan el cálculo y la utilización de razones o relaciones.  El problema consiste en que existen tantas y tantas variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso.  Afortunadamente, nadie necesita estar familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes.  Es mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su utilización.  Sin embargo, aunque pocas relaciones pueden bastar, su lista debe incluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:

* Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus facturas cuando llega su vencimiento.  La “prueba de fuego” o relación entre activo disponible y pasivo corriente es la ratio más importante a este respecto.

* Las Razones relativas a la eficiencia gerencial, expresadas en cifras o volumen de negocios.  Las relaciones más importantes son las cuentas por cobrar expresadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en el costo medio de los bienes vendidos.

* Las Razones relativas a la estructura del capital: las proporciones relativas de la deuda y los fondos propios.  La relación real utilizada puede ser deuda a largo plazo o capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total o cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles.

* Por último, las razones o relaciones más importantes de todas, que son las que miden la rentabilidad. Entre estas cabe mencionar el rendimiento del activo total, el rendimiento de los fondos propios y muchas posibles variantes de ellas.

2.3.3 Tesorería

El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.

·        Teneduría de libros

El método convencional de la enseñanza de la contabilidad comienza con la teneduría de libros.  Creemos que para los directores y gerentes ésta es una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo.  También se puede prescindir de los conceptos de “créditos” y “adeudos”.  No se debe hacer hincapié en cómo se obtiene la información financiera, sino en cómo se utiliza en las decisiones gerenciales.

·        Administración del Efectivo

El consultor puede desempeñar un útil papel también aquí, sin embargo, ayudando a su cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que los bancos le ofrecen en lo que se refiere a concentración de las operaciones bancarias, sistemas de recaudación de cajas con llave, desembolso a distancia, cuentas de saldo cero, determinación de los pagos netos intragrupo, etc.

2.3.4 Obtención de Recursos

La gestión de la estructura de capital de una organización entraña, en realidad, un proceso de decisión en dos etapas.  La primera tarea, cuando se propone cualquier nueva operación financiera, consiste en revisar la estructura de capital actual de la organización teniendo en cuenta las políticas de la dirección, las razones aceptadas deuda/capital, las condiciones de mercado y, lo que es más importante, la generación y el uso de efectivo previstos a lo largo de un período de varios años.  Este análisis permite decidir si se ha de buscar un nuevo capital propio o una deuda adicional.  Una vez que queda completada es tarea, la segunda etapa entraña la determinación del tipo exacto de valores que se van a emitir, la elección de los suscriptores, el precio y el momento de la emisión.

·        Utilización de los fondos adeudados

Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidades juiciosas de fondos adeudados aumentan los beneficios de la acción ordinaria gracias al “efecto de palanca” y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son deducibles de los impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar fondos a préstamo.  En general, la financiación por medio del endeudamiento será la primera opción, si la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos empréstitos propuestos a su deuda existente.  La tarea fundamental en la gestión de la estructura del capital consiste, por tanto, en determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa.  Existen múltiples maneras posibles de enfocar esta cuestión, pero pocas ellas son satisfactorias.  Las políticas que permiten que alguna norma o institución externa determine la decisión (por ejemplo, mantener un coeficiente de endeudamiento más o menos igual a la medida de la industria o limitar los empréstitos a lo que se puede recibir sin disminuir la “clasificación” de las obligaciones de la empresa por parte de los organismos de clasificación) es poco probable que produzcan resultados óptimos.   

·        Fusiones y adquisiciones

Las fusiones entre empresas o la adquisición de una empresa por otra aportan muchas oportunidades para el trabajo de consultoría.  La mayor parte de esas oportunidades se dan en la fase posterior a la fusión, cuando comienza el trabajo de racionalización de las actividades de producción y comercialización, y la tarea de conciliar los diferentes sistemas de elaboración de presupuestos, políticas de personal y una multitud de otros procedimientos.

·        Inversiones

La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar más propuestas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar.  Por consiguiente, requieren un método sistemático para calcular los atractivos económicos de esas propuestas de inversión y clasificarlas por orden de preferencia con el fin e que los limitados fondos disponibles se destinen a las inversiones más productivas.  En una mayoría de empresas el análisis de las propuestas de inversión de capital se sigue efectuando total o parcialmente sobre la base “reglas empíricas” o preferencias personales, de tal modo que también en esta esfera el consultor tiene una tarea útil que desempeñar.

·        Elección entre los métodos analíticos

El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir al cliente de que métodos anticuados y simplistas de evaluación de las inversiones, como el simple análisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los “años de amortización”, son poco satisfactorios y producen resultados erróneos.  En su lugar debería aconsejar el uso de una de las técnicas basadas en el valor del dinero a plazo fijo.  La expresión general utilizada para descubrir este método es la de flujo de efectivo actualizado. 

·        Análisis de sensibilidad

Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarán asistencia exterior.  La solución más satisfactoria consiste en adoptar un método de “análisis de sensibilidad”.  Los proyectos que se consideran importantes, pero que también entrañan cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para que el modelo se pueda repetir de muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales.[3]

·        Seguimiento de la Eficacia del Proyecto

Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera.  Muchas empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente perfeccionados para la evaluación de las propuestas de proyectos, descuidan la necesidad de un seguimiento y vigilancia sistemáticos del rendimiento posterior del proyecto.[4]

2.3.5 Contraloría

El contralor es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas contabilidad financiera  y de costos.

·        Principios de Contabilidad

Existen algunos principios básicos de contabilidad que los clientes deben comprender porque los estados financieros no tendrán, de lo contrario, sentido.  A continuación se indican los elementos esenciales;

_ El concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre cifras “contables” y cifras de “flujo de efectivo”;

_ El conservadurismo y la regla de “valoración por costo mínimo”.

_ El concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y amortizaciones);

_ La distinción entre la empresa (sociedad) como “entidad jurídica” y sus propietarios.

·        Estados Financieros

Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes básicos de un informe financiero.  La comprensión de un balance es importante.  Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de situación e ignoran en gran medida la cuenta de resultados.  El consultor debe buscar material que no sólo atribuya “igual tiempo” al análisis de la cuenta de resultados, sino también reunir luego información de ambos conocimientos para producir un análisis “de fuentes y usos de los fondos”.

·        Método de pago

La elección del método de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisición es una cuestión sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias fiscales del método empleado.  Entre los diferentes métodos posibles, cabe mencionar un simple pago en efectivo por las acciones de la otra empresa, un pago en efectivo por el activo, un intercambio “acción por acción”, el uso de bonos o pagarés, acciones preferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier combinación de estos métodos

·        Métodos de Control

Cuando la organización cliente ha ido expandiendo sistemáticamente por medio de adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas subsidiarias y filiales, surge la importante cuestión de saber cómo se han de controlar esas actividades.  La modalidad óptima de relaciones entre la sede de la empresa y las entidades de explotación dependerá, en realidad, de la índole de la estrategia de crecimiento o diversificación subyacente y del grado de diversificación.

·        Sistemas de Contabilidad y Control Presupuestario

Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y clasifiquen diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de otro tipo de contabilidad y por último se utilicen para preparar los estados financieros oficiales de la organización.

·        Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables

Es muy probable que los consultores que participan en actividades generales de “servicio de gestión” sean solicitados para que presten asistencia en la concepción de sistemas presupuestarios, más que de sistemas contables regulares.

El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada organización individual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por consiguiente, diferirá de una empresa a otra.  Para la mayor parte de las empresas manufactureras, el sistema incluirá los siguientes componentes: un plan de beneficios; el presupuesto de inversión de capital; los presupuestos de salarios y sueldos; los presupuestos de compras y los procedimientos de control de inventarios; los presupuestos del costo directo de fabricación; los presupuestos de gastos generales; los presupuestos de ventas, comercialización y promoción; los presupuestos de contratación y capacitación; el presupuesto de caja general.

La mayor parte de esos presupuestos se clasificarán además por divisiones y departamentos, reflejando la estructura de la empresa.

·        Control presupuestario

El consultor ha de tener presente los múltiples objetivos que sirven de base a cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:

• que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de decisiones en las diversas esferas de explotación no alcancen un total general que impongan una tensión inaceptable a la estructura y los recursos financieros de la empresa.
• que todas las paridas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para garantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, así la liquidez de la organización.
• que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y corrijan.

2.4 PRODUCCION Y OPERACIONES

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

En este proceso de transformación requiere que el director de producción tome decisiones con miras a lograr que un producto de la realidad y en la cantidad deseada sea entregado en la fecha establecida a un costo mínimo.  La tarea del consultor consiste en asesorar a la dirección, siempre que sea necesario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo.

La producción forma parte de la cadena de valor que abarca la comercialización, la logística de las adquisiciones, la producción, la logística de las ventas y el servicio de venta y posventa.

2.4.1 Ingeniería del Producto:

Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

·        El producto

Un  producto comienza como una sustancia única o como una multitud de materias primas y se procesa para darle unas características de calidad que correspondan a una norma predeterminada.  Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un solo producto.  Lo que suele existir es una “línea de productos” o un conjunto de muchos productos que a veces se produce ara atender a un pedido o para acumular existencias o para ambos fines.

Al consultor le convendría comenzar el cometido analizando la línea de productos para descubrir cuál es el producto o los productos que representan el grueso de la producción, o el mayor valor y concentrar su atención en ciertas esferas importantes con respecto a este producto o a estos productos particulares.

·        Estrategia de las demandas del cliente en productos

- Una mesa que se transforma: el concepto de producto o proceso básico no tiene en cuenta los cambios de la tecnología o del mercado.

- Falta de correspondencia entre las funciones: lo que una parte de la organización prevé o imagina que otra parte es capaz de entregar puede resultar poco realista o hasta imposible.

- Problemas técnicos imprevistos: los retrasos y los costos excesivos pueden tener su origen en una sobrevaloración de las capacidades técnicas de la empresa o en su falta de recursos.

- Cuestiones de política no resueltas: si las medidas políticas principales no se han articulado claramente y compartido, habrá que adoptar decisiones a corto plazo en el “calor de la batalla” con repercusiones a menudo negativas para toda la organización.

·        Planificación de la producción

La elección del método de planificación que ha de utilizarse depende del carácter de la operación.  En las operaciones normales de producción funcional (conocidas también como procesos) o en cadena, se ha mencionado antes, se pueden aplicar diversos métodos de planificación, que van desde el uso refinado de métodos matemáticos de espera en cola a los programas y diagramas ordinarios.

2.4.2 Ingeniería de la planta:

Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.

·        Las condiciones físicas de trabajo y la seguridad

El consultor debe prestar atención a las medidas tomadas en el lugar de trabajo con el fin de proteger al trabajador contra condiciones adversas de temperatura, humedad, iluminación y niveles de ruido, así como contra los contaminantes del aire, el polvo y las radicaciones, que pueden causar intoxicaciones o enfermedades profesionales.

·        Mantenimiento

El consultor debe investigar los métodos empleados para conservar y reparar el equipo y la maquinaria.  En particular, debe averiguar:

En caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si esta justificado y cómo se aplica;

Si existe un programa de inspección adecuado;

Si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada maquinaria;

Cómo se efectúan el engrase y la lubricación normales y a cargo de quién están estas tareas.

El consultor también debe investigar las reparaciones de urgencia y estudiar si un aumento del personal de conservación podría reducir el tiempo de inactividad de las máquinas.  Además, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida útil de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificación de su diseño o un cambio de lubricantes.  Por ultimo, debe estudiar los problemas de reposición de maquinas en relación con los costos de mantenimiento.

2.4.3 Ingeniería Industrial:

Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta.

·        Métodos y organización de la producción

Bajo este título general se deben examinar las esferas siguientes:

v características de los sistemas de trabajo de alto rendimiento;

v proceso de fabricación y disposición de la fabrica;

v manipulación de los materiales;

v planificación de la producción;

v establecimiento y mejoramiento de las normas de rendimiento (a nivel del lugar de trabajo);

v mantenimiento;

v producción menos contaminante y ahorro de energía;

control de la calidad.

·        Planeación y Control de la Producción:

Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.

·        Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.

·        Utilización de materiales. Con unos márgenes reducidos de contribución por unidad de producto vendido, el aumento de la rotación de capital ha pasado a ser una estrategia importante para mantener la rentabilidad de una empresa en niveles aceptables.  A este aspecto, la planificación computarizada de las necesidades de materiales, los programas de reducción de embalajes y existencias han pasado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una amplia gama de servicios para reducir los costos de materiales y mejorar la normatividad del activo.

·        Control de las existencias. Los consultores deben tener en cuenta que existen tres tipos de existencias: de materias primas, productos en proceso y productos acabados.  Un principio general debe regir en los tres casos: la necesidad de reducirlas a un nivel mínimo, pero seguro.  En lo que respecta a las materias primas y los productos acabados, un nivel es seguro cuando se prevé una incertidumbre de las entregas o evita el costo de oportunidad resultante de la pérdida de ventas.

·        Manipulación de materiales. Antes de examinar más a fondo la forma de mejorar la manipulación de los materiales, un consultor debe tener presente que la manipulación de los materiales en las actividades de producción es una tarea que no aporta un valor añadido y debe evitarse o reducirse lo más posible.

2.4.4 Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio.

·        Diseño para la fabricación

Del lado de la producción, al consultor le atañe el hecho de que un diseño normalmente predeterminada el proceso y el método de trabajo, el tipo de materias primas, instalaciones y accesorios o el equipo de manipulación de los materiales que se utilizarán.  Las preguntas más frecuentes que debe hacerse el consultor son las siguientes:

_ ¿De cuántas partes se compone el producto? ¿Pueden suprimirse algunos componentes mejorando el diseño y cabe suprimir eventuales características innecesarias?

_ ¿Es posible normalizar algunos componentes para equiparlos a piezas de otros productos y permitir así que se puedan utilizar las mismas máquinas, herramientas, útiles y montajes?

_ ¿Se pueden sustituir algunos componentes por otros más baratos que desempeñan la misma función?

_ ¿Permite el diseño una fácil manipulación del producto?

_¿Puede un cambio en el diseño eliminar uno o más procesos?

_ ¿Es posible normalizar algunos componentes y seguir obteniendo, no obstante, una variedad en la línea de productos mediante su utilización en diferentes combinaciones?

2.4.5 Control de Calidad

Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.

En el ámbito de control de la calidad, se recurre cada vez más a los consultores para que ayuden a las empresas en la adopción de un sistema de calidad que se conforme a la norma internacional ISO 9000.  El análisis de los procedimientos y sistemas operacionales de una empresa durante la aplicación de la serie de normas de calidad de la ISO pondrá de relieve las diferencias, los métodos de trabajo especiales o el desperdicio de recursos y los costos evitables relacionados con la calidad, contribuyendo de ese modo a un programa de mejoras.  Los consultores suelen ser también utilizados por las empresas que desean convertirse en abastecedoras de los fabricantes de equipo originales y que necesitan, por consiguiente, prepararse para evaluar el procedimiento utilizado por uno de esos fabricantes concretos.

2.5  TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIÓN

La dirección del personal, una de las esferas tradicionales de la consultoría de empresas, ha experimentado numerosas transformaciones en los últimos veinte a treinta años.[5]

En la actualidad, los principales cambios que influyen en la índole y la función del personal se producen en las esferas siguientes:

Primeramente, los sujetos de la dirección de personal – las personas que trabajan en organizaciones – se han transformado en muchos sentidos.  Los trabajadores suelen tener hoy un nivel más elevado de instrucción y preparación para el trabajo, son más conscientes de sus derechos, están mejor informados y más interesados en muchas cuestiones de la economía y la política nacionales e incluso internacionales.  Sus sistemas de valores se han modificado; sus aspiraciones con respecto al empleo y a la vida han aumentado.

En segundo lugar, un número creciente de cuestiones de personal, incluidas las condiciones de empleo, trabajo y remuneración, están reguladas por la legislación o han pasado a ser el tema de convenios colectivos entre las organizaciones de trabajadores y de empleadores.

En tercer lugar, el Talento Humano son los únicos que pueden crear un valor añadido a partir de otros recursos.  En consecuencia, el logro de un equilibrio adecuado entre los costes y la capacidad del talento humano se convierte en un factor esencial de la eficacia y el éxito de las organizaciones.

En cuarto lugar, los cambios tecnológicos han producido un importante impacto en la forma de dirigir al personal.  Este impacto se ha producido en todo el entorno de la gestión del talento humano, desde sus efectos en la integración mundial de las empresas hasta la forma en que se lleva a cabo la comunicación entre los empleados.

En quinto lugar, cada día se reconoce más que la gestión del personal está más vinculadas con la cultura y con los valores que cualquier otra esfera de la administración.  Las prácticas considerables como normales en un país u organización pueden resultar impensables en otro entorno (verbigracia, los honorarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios abiertos, los comedores comunes para todo el personal independientemente de su cargo y categoría, el acceso directo a la dirección superior o la utilización de archivos de personal confidenciales).

El objetivo de la planificación del Talento Humano es asegurarse que la organización cuenta con el número correcto de trabajadores de las características adecuadas en el momento oportuno.  Muchas organizaciones no descubren esta verdad elemental hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea porque la escasez de personas competentes se convierte en un obstáculo a la expansión o al cambio tecnológico, ya sea que la organización emplea a más personas de las que puede permitirse y tiene que prepararse a reducir el personal.

El consultor podrá ayudar al cliente a combinar diversas técnicas de planificación del Talento Humano, globales o analíticas.  Si se de suficiente información detallada sobre la estructura de la producción y otros procesos, quizá sea posible definir y describir todos los puestos de trabajo necesarios. 

2.5.1  Contratación y empleo

Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.

·        Contratación

La contratación es el procedimiento para presentar candidaturas a puestos de trabajo dentro de la organización.  En este terreno, el consultor puede prestar asesoramiento sobre la indicación de los elementos detallados del puesto de trabajo y de la persona que requiere, y puede aclarar los medios de dar publicidad a la vacante.  Entre éstos, el método quizá más común y más rentable es el uso de canales de información oral, pero también pueden utilizarse organismos estatales o privados de empleo o la transmisión de anuncios en la prensa o en la radio local.  Se debe prestar asimismo atención a la tramitación eficiente de las solicitudes de empleo.[6]

·        Selección

La selección es el proceso de elegir entre candidatos.  El procedimiento de selección y los criterios reflejan factores como los siguientes:

- la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organización (contenido, autoridad y responsabilidad del empleo, posibilidad de corregir errores).

- las condiciones de empleo que se van a ofrecer (elección de un empleo a largo plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos de trabajo.

- las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate (posibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo).

- la legislación que se ha de aplicar.

La responsabilidad profesional del consultor le exige que diga al cliente qué cambios beneficiarían más a la organización.  [7]

·        Motivación

Toda organización propone alcanzar ciertos objetivos económicos y sociales, pero dispone sólo de recursos limitados.  En consecuencia, trata de motivar a su personal para que alcance una serie de metas, que pueden ser de sociedad, organización, grupo o individuo.

La empresa puede pedir al consultor en gestión del Talento Humano que le preste asistencia para determinar qué instrumentos y estrategias de motivación deben emplearse, por ejemplo:

• la mejora del clima general de la organización (el medio ambiente psicológico e incentivador de la organización)
• el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el consultor, cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza por contribuir a crear un interés intrínseco por la tarea, a aumentar la satisfacción en el trabajo y a establecer una mano de obra más flexible y eficiente.
• Sistemas de recompensas, en los que el comportamiento adecuado es el resultado de ciertos incentivos, en particular de ventajas financieras y materiales; por consiguiente, debe existir un sistema de información sobre los resultados, con el fin de que el incentivo utilizado esté vinculado los más directamente posible al rendimiento efectivo.

2.5.2 Capacitación y Desarrollo

Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación.

En los últimos veinte años, el desarrollo del talento humano ha pasado a ser el sector más popular y de más rápido crecimiento en las consultorías relacionadas con la dirección de personal y la administración del talento humano.  Hay consultores que se especializan en este sector, mientras que muchas otras oficinas de consultoría han establecido divisiones importantes de desarrollo del talento humano y han capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos y tecnologías de esta esfera. 

El principal objetivo del desarrollo del talento humano consiste en ayudar al personal de las organizaciones a hacer frente a las dificultades creadas por los cambios tecnológicos y de otra índole, adaptarse a las nuevas necesidades y aumentar sus conocimientos especializados con el fin de alcanzar los rendimientos necesarios para que la empresa sobreviva y siendo competitiva.

Un consultor en desarrollo del talento humano puede actuar como un asesor sobre la manera de aumentar la eficacia de la capacitación y el perfeccionamiento del personal, o puede participar de modo directo en la preparación y realización de un programa de capacitación en la empresa.

2.5.3 Salarios y Sueldos

Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.

En algunas misiones, sin embargo, se pedirá al consultor que coadyuve sobre todo en el examen y la reorganización del sistema de salarios y sueldos.

Este tipo de consultoría es cada día más frecuentemente dado que, al aumentar la competencia (o las restricciones a los gastos en el sector público), la atención se centra en el costo del trabajo, que es importante para todas las organizaciones.[8]

·        Prestaciones Sociales

Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las compensaciones que también atraen un considerable volumen de trabajo de consultoría, en particular, las relacionadas con las prestaciones financieras distintas de la remuneración – prestaciones sociales, servicios fiscales y actuariales, pensiones y seguros.

·        Análisis, evaluación y clasificación de las tareas

El análisis de las tareas incluye el acopio, la organización y el examen de información sobre las tareas que se desempeñan en un trabajo particular.

El análisis de las tareas se utiliza no sólo para elaborar descripciones de empleo para la contratación y otros fines, tal como se ha examinado antes, sino también para la evaluación del empleo que consiste en determinar el valor de la tarea.  Según el trabajo de que se trate, el orden de complejidad del sistema de evaluación de las tareas utilizado suele pasar de: 1) sistemas globales de clasificación de las tareas, a través de 2) clasificación del puesto de trabajo, hasta 3) sistemas de evaluación del puesto y 4) los métodos de comparación de factores.  El sistema global de evaluación del puesto parece ser el de uso más frecuente en todo el mundo, aunque las grandes compañías frecuentemente prefieren el sistema de evaluación del puesto.

La clasificación de los puestos de trabajo entraña el establecimiento de niveles de remuneración mediante la clasificación de los puestos dentro de la organización y la comparación de los niveles de remuneración con los de empresas competitivas u otras empresas con una estructura de puestos de trabajo y una situación comparables.

·        Posibilidades de carrera

Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo del talento humano, aunque su importancia puede no ser idéntica en todas las culturas.  El consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificación de la carrera al cliente.  Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea conveniente, establecer un plan detallado de la carrera posible de cada individuo, sí debe resultar factible establecer una política de promoción de la carrera como orientación para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el rendimiento individual.[9]

·        Evaluación del rendimiento

La evaluación del rendimiento ha sido uno de los eslabones más débiles en los sistemas de gestión del talento humano.  Muchas pequeñas organizaciones no practican ninguna evaluación del rendimiento con carácter regular.  Es posible que el consultar descubra que, incluso cuando se lleva a cabo evaluaciones regulares del rendimiento y los informes sobre el rendimiento se elaboran y firman debidamente, no se sacan conclusiones y no se utilizan las evaluaciones para adoptar decisiones con respecto al perfeccionamiento del personal, ascensos, traslados, aumentos por méritos, etc.[10]

2.5.4 Relaciones Laborales

Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.

Muchas intervenciones de consultoría en la esfera del desarrollo del talento humano se refieren al desarrollo de la organización.  Las primeras definiciones de desarrollo de la organización insistían en la aplicación de las ciencias del comportamiento para ayudar a las organizaciones a determinar, planificar y aplicar cambios en ellas.   Las intervenciones se concentraban en procesos orgánicos como la comunicación, la distribución de información, las relaciones interpersonales, la formación de equipos, la utilización de reuniones o las formas de resolver los conflictos, más que en aportar soluciones o cuestiones técnicas de fondo relacionadas con el proceso.  Los métodos más recientes tienden a combinar el desarrollo de la organización “clásico” con el diagnóstico y la solución de problemas concretos (tecnológicos, orgánicos o financieros), y a realizar programas de mejoramiento del rendimiento de la organización en los que se utilizan numerosas otras técnicas de diagnóstico, solución de problemas, rediseño de los procesos y cambios en las técnicas de gestión, además de las técnicas del comportamiento consideradas como el dominio exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo.

·        Relaciones obrero – patronales

Los consultores, sea cual sea su área de consultoría, deben tener siempre presente que sus recomendaciones pueden repercutir en las relaciones obrero – patronales de la empresa (o industria) de la que se ocupan.  Un consultor que establece y recomienda nuevos sistemas de remuneración debe ser consciente de las posibles obligaciones de negociación colectiva en el sector de las remuneraciones que no se pueden eludir sin nuevas negociaciones con el sindicato o con otros representantes de los trabajadores afectados (por ejemplo, los comités de empresa previstos por la ley con facultades en esta esfera).[11]

Se da por supuesto que el consultor experimentando en administración de personal/gestión del talento humano y relaciones obrero – patronales se encuentra al tanto de las diversas obligaciones y restricciones jurídicas del país o de la región en que está actuando.  Sin embargo, dada la universalización del mundo empresarial y de la profesión de consultoría, es muy posible que el consultor tenga necesidad de familiarizarse con la ley y la práctica de las relaciones obrero – patronales cuando actúe en países diferentes del suyo.

2.5.4.1 Áreas principales de la consultoría relativa a las relaciones obrero - patronales [12]

Las cuestiones esenciales de las relaciones obrero – patronales de las que podría ocuparse el consultor suelen incluir algunas o varias de las siguientes:

1)   Representación de los trabajadores.  El asesoramiento sobre la manera de tratar con los representantes de los trabajadores en las relaciones cotidianas es a menudo un elemento de consultoría.  Como ya se ha mencionado, puede tratarse de representantes sindicales de dentro o fuera de la organización (con inclusión de responsables o funcionarios de las federaciones sindicales que cuentan con una sección dentro de la organización) o representantes de los trabajadores previstos en la legislación o menos frecuentemente, en contratos colectivos generales sobre los procedimientos, que son elegidos por todos los empleados de la organización.

2)   Controversias y quejas.  A un consultor se le puede pedir que analice la mecánica de la tramitación de las quejas de los trabajadores, con inclusión de asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos de tramitación de quejas, al mismo tiempo que asesora sobre otros procedimientos de solución de conflictos.

3)   Negociación Colectiva.  La importancia de esta cuestión dependerá en cierta medida del nivel en el que se lleve a cabo la negociación; para toda la industria, para la industria en una región determinada para un grupo de empresas, o para una empresa individual.

4)   Consulta y cooperación entre la empresa y los trabajadores.  Se puede pedir al consultor que asesore el mecanismo y los procedimientos de consulta y cooperación entre la empresa y los trabajadores en cuestiones de interés común como la productividad, la asistencia social y las instalaciones recreativas (frente a cuestiones de carácter antagónico como las quejas o las demandas de negociación que se tratan por medio de otros órganos y procedimientos).

5)   Despido y pérdida del puesto de trabajo.  Los principios y procedimientos de despido y pérdida del puesto de trabajo (ya sea dentro o fuera del contexto de la negociación colectiva) son cada vez más objetivo de la consultoría.  En este terreno, la libertad de acción de la empresa (y la de las partes) puede estar limitada por disposiciones legales o disposiciones convenidas en un nivel superior.

6)   Posición de los empleadores en las consultas tripartitas.  La posición que han de adoptar las asociaciones de empleadores en las consultas tripartitas (gobierno – empleadores – sindicatos) o bipartitas (con los gobiernos o con los sindicatos) en el nivel nacional se puede determinar con la ayuda de un consultor.

2.5.4.2 Disposiciones de los contratos colectivos

El consultor en relaciones obrero – patronales debe estar también plenamente al tanto de las disposiciones pertinentes de los contratos colectivos vigentes que se aplican a la empresa de que se trate (ya se trate de contratos para toda la industria, la región o la propia empresa).  Debe conocer no sólo las disposiciones de los contratos, sino también, en algunos casos, las posibles interpretaciones de las disposiciones que hayan sido objeto de un examen por los tribunales laborales, árbitros u otros órganos de decisión.[13]

2.5.4.3 Servicios y Prestaciones

Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.

2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial

Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

2.5.4.5 Planeación de Talento Humano

La planeación del talento humano consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto.

Planificar el talento humano es necesario para asegurarse que la empresa tiene el número adecuado de personas, con el perfil necesario para desarrollar la actividad ordinaria de la empresa y mejorarla en el futuro.

Hay que tener prevista la posible necesidad de incremento de mano de obra en el momento en que la producción aumente. Esto implica asegurarse que en el mercado existe suficiente disponibilidad de trabajadores con el perfil requerido, que se podrán reclutar, bien en el mercado exterior, o bien por medio de promoción interna (es muy interesante mantener un inventario de habilidades actualizado de cada empleado que facilite la selección interna) En determinadas circunstancias puede resultar más rentable invertir en formar al personal que contratar a alguien externo a la organización.

2.6 TECNOLOGIA E INFORMACION

La Tecnología de la información ha pasado de ser una función interna a una posición en la que puede ser explotada por los consultores para que puedan prestar a sus clientes un servicio más amplio y más eficaz.  Las técnicas actuales permiten una comunicación más eficaz dentro de las empresas consultivas y dan a éstas la posibilidad de obtener un mayor valor de la información disponible.  La clave de la obtención de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva función de la computarización en las empresas.

Como resultado de los cambios de disponibilidad de los sistemas y en las demandas de los sistemas facilitados, la utilización de la tecnología de la información forma ahora parte intrínseca del funcionamiento de la mayoría de las empresas.

Se puede considerar que la computarización se está explotando en tres formas independientes, para:

-  apoyar la administración de la empresa

-  apoyar la calidad y productividad del servicio profesional

-  mejorar la explotación del mercado

2.7 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO

La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organización a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con sus recursos y su competencia en relación con sus competidores.  Este último aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia íntegramente en función de la búsqueda de una ventaja competitiva.  Sin embargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en sí, sino un conjunto de vías y opciones para alcanzar las metas de la organización en el futuro.  Aquí es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.

Numerosas organizaciones que practican una planificación estratégica carecen realmente de una visión de futuro.  Algunas ni siquiera entienden claramente el presente, no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega: “¿en qué negocio estamos?”.  Con todo, la comprensión de esta cuestión debe ser el punto de partida de cualquier análisis estratégico eficaz.

Muchos servicios de consultoría de empresas guardan relación la existencia de la misma, las metas o la “misión” fundamentales, la política y estrategia de la empresa o la planificación general, la estructuración y el control de una organización.  Estos problemas se solían considerar en otros tiempos como de administración general, pero ahora se los designa más comúnmente como estrategia de la empresa o gestión estratégica.  Quienes se ocupan de estas cuestiones son consultores de estrategia o gestión general, distintos de los especialistas que intervienen en un sector funcional (finanzas) o que se ocupan de una técnica particular como el control computarizado de la producción o los planes de incentivos de los empleados.

Las características más destacas de los problemas abordados en la consultoría de gestión general son, por tanto, las siguientes:

_ su carácter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de la empresa (producción, tecnología, organización, comercialización, etc.), y se centra en la interacción entre esas funciones y en los problemas que entrañan más de una función;

_ su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los problemas de la empresa desde diversos ángulos; comúnmente, un problema de estrategia de la empresa puede tener dimensiones tecnológicas, económicas, financieras, jurídicas, psicológicas motivacionales, políticas y de otra índole.

En realidad, un consultor de administración general es también un especialista a su modo; su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque multifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente.

Los consultores ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen un estado excelente.  Necesitan, por tanto, una visión que dé validez a la excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los directores y gerentes con el fin de que efectúen el esfuerzo necesario para mejorar las organizaciones.  Además, necesitan un marco conceptual para idear objetivos de las medidas y programas que conduzcan a un resultado excelente o por lo menos que acerquen las organizaciones a ese resultado.

El interés por la excelencia de la organización crece y decrece; ahora es mayor de lo que ha sido durante decenios.  Los estudios de las organizaciones destacadas muestran que se transforman: organizaciones excelentes hoy no son exactamente igual que las de ayer. 

No existe un único camino sencillo que conduzca a la excelencia.  La dirección de una organización actual exige un enfoque holístico e integrado en la concepción y aplicación de programas para conseguir resultados excelentes.  El consultor debe desconfiar de las soluciones simplistas y explicar al cliente que no existe ninguna panacea universal, ninguna “combinación de elementos a disposición” para alcanzar un alto rendimiento, productividad, eficacia o grado de excelencia.

Una ventaja competitiva es una dimensión esencial de la supervivencia y del éxito en los entornos en que las organizaciones deben competir entre sí.  Esta ventaja no es una artimaña que dura unos pocos meses (por ejemplo, una hábil campaña publicitaria) sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento superior durante un largo período.  Por consiguiente la búsqueda de esa ventaja debe comenzar con un análisis sistemático de la industria y el sector en los que la empresa funciona y de las fuerzas competitivas en juego.

El modelo de las “cinco fuerzas” propuesto por Michael Porter indica cinco sectores esenciales que la dirección de la empresa tiene que entender: 1) la estructura competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria; 2) la amenaza de las empresas recién incorporadas; 3) la amenaza de productos o tecnologías sustitutivos; 4) el poder de los abastecedores; y 5) el poder de los clientes.  Otras de las ideas de Porter, la “cadena de valor”, ayuda a determinar dónde se han de encontrar esos factores esenciales en el ciclo de explotación de la empresa.  Los productos y la posición en el mercado se pueden situar en una mejor perspectiva utilizando modelos de ciclo vital de producto/mercado.  Ninguno de estos modelos pretende describir la realidad de una sola empresa particular, sino que ayuda a reflexionar acerca de la realidad.  Son ciertamente instrumentos de los que debe disponer cualquier consultor que trabaje en este sector.

Dotado de estos instrumentos, el consultor puede ser sumamente útil para examinar si la empresa del cliente cuenta en realidad con alguna ventaja competitiva o para elaborar una estrategia con el fin de conseguirla.  Puede señalar a la atención del cliente los medios que han utilizado organizaciones consideradas como excelentes para lograr y mantener su ventaja competitiva.  Puede señalar ciertos factores que tienden a ser característicos de todas las empresas que poseen esa ventaja (por ejemplo, prestación de atención prioritaria a las necesidades y a la satisfacción de los clientes, y la calidad de los productos y servicios).  Mas, sobre todo, el consultor puede ayudar al cliente reflexionando honestamente acerca de las características de la industria, las claves del éxito y en qué grado la empresa del cliente está a la altura de la competencia en esos sectores clave.

Entre otros ejemplos prácticos de las opciones estratégicas cabe mencionar los siguientes:

_ ofrecer productos tecnológicamente de punta que no se pueden obtener de otras empresas o que sólo se pueden obtener de unas pocas (diferenciación) y abandonar periódicamente esos productos cuando la tecnología se generaliza y los precios empiezan a disminuir;

_ proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad superiores a los que ofrecen los competidores (otra forma de diferenciación);

_ vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente elevados y/o fabricar productos “ajustados” a las necesidades particulares de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos estándar (de nuevo una forma de diferenciación);

_ vender productos estándar de calidad aceptable, pero no particularmente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos).

En muchas organizaciones puede ser el método y la organización de la adopción de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede causar problemas.  Una centralización excesiva en la adopción de decisiones operacionales puede privar a la organización de flexibilidad necesaria para reaccionar ante oportunidades de mercado.

La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopción de decisiones puede ser la razón esencial por la que se ha recurrido al consultor y guarda relación con:

_ la clasificación de las decisiones en grupos por su índole, urgencia, repercusiones financieras, grado de competitividad, etc;

_ las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bastante difícil de descubrir);

_ los papeles respectivos de adopción de decisiones desempeñados por los especialistas del personal y los mandos medios;

_ el papel de los órganos colectivos en la preparación y adopción de decisiones;

_ la participación de los representantes de los trabajadores en la adopción de decisiones;

_ las funciones de adopción de decisiones y de asesoramiento de personas que ocupan cargos oficiosos de influencia;

_ la responsabilidad por las decisiones, su aplicación y el control de su aplicación;

_ el empleo de técnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopción de decisiones.

Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores generales de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.

La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la información está pasando a ser un activo estratégico de la empresa y que todo el mundo se enfrenta con una auténtica “revolución de la información”.  No obstante, hay un largo camino por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva función de la información hasta el establecimiento y puesta en práctica efectivos de un sistema eficaz de información para la gestión.

Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta esfera y ofrecen servicios como el análisis del sistema de información existente, la definición de las necesidades de información para la dirección estratégica y el control operacional; la armonización e integración de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la elección e introducción de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la elección e introducción de una tecnología de procesamiento de la información adecuada.  El objetivo es asegurarse de que el cliente no ignora información esencial para la adopción de decisiones estratégicas y tácticas, pero al mismo tiempo evita reunir y ampliar una información que no tiene una utilidad directa para él.

Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cultura, perfeccionamiento del personal, motivación o cualquier otro aspecto de la dirección de una empresa, existe por lo general un tema primordial: el cliente quiere que su organización se transforme en más innovadora y confía en que el consultor pueda ayudarlo a este respecto.

La tarea resulta más difícil si lo que obstaculiza la innovación son los sistemas o barreras culturales.  Se requerirá un diagnóstico a fondo y el consultor tendrá que aprender lo más posible de los directores al frente de unidades o dependencias que tienen responsabilidad directo en lo que respecta a las innovaciones (información tecnológica, diseño de nuevos productos, pruebas, ingeniería de producción, control de la calidad o comercialización técnica).

Las principales fuentes de información serán los realizadores: investigadores profesionales, ingenieros de diseño, vendedores, así como los supervisores de taller y los trabajadores experimentados.  Es posible obtener información esencial directamente de los clientes.  Es probable que el consultor llegue a la conclusión de que la empresa puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el papeleo, reduce la centralización de las decisiones y los controles, fomenta los experimentos, nombra a directores que entienden qué significa una innovación y se utilizan recompensas financieras y de otra índole para mostrar en qué medida la empresa valora la innovación y para fomentar un clima favorable a ésta.

TRABAJO PARA DESPUES DEL II PARCIAL.

• Realizar un mapa de proceso del área de mercadeo.

• Definir un Plan de Mercadeo sencillo para aplicar en una empresa

• Mencionar que estrategias de mejoramiento que aplicaría en cada área de análisis de una empresa.

• Elaborar el organigrama general de una empresa.  Justificando por qué es el diseño más adecuado.

REPASO

1. El área de mercadeo de una empresa se define como el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

2. Las funciones del área de mercadeo son: Investigación de Mercados, Precio, Distribución y Logística, Administración de Ventas, Comunicación, Relaciones Públicas y Estrategia de Mercadeo.

3. El  área de Finanzas y Control de gestión se encargan de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

4. El Financiamiento en una empresa se puede basar en: el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente); el valor de mercado de los elementos del activo; las ganancias futuras capitalizadas, y el valor de “reposición” o duplicación que entrañan un intento de calcular el costo de crear una organización análoga a partir de la nada en lugar de efectuar la adquisición.

5. La Contraloría en la empresa es realizada por un contralor quien se encarga de realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos.

6. El área de Producción y Operaciones es considerada tradicionalmente como uno de los departamentos más importantes en la empresa, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

7. El Control de Calidad es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del clientes; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.

8. El Talento Humano son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto del Departamento de Talento Humano es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

9. Las tecnologías actuales permiten una comunicación más eficaz dentro de las empresas consultivas y dan a éstas la posibilidad de obtener un mayor valor de la información disponible.  La clave de la obtención de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva función de la computarización en las empresas.

10. La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organización a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con sus recursos y su competencia en relación con sus competidores.  Este último aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia íntegramente en función de la búsqueda de una ventaja competitiva. 

BIBLIOGRAFIA

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[2] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 309

[3] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 317

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[5] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 373

[6] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 381

[7] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 382

[8] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 384

[9] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 390

[10] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 390

[11] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 394

[12] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 397

[13] KUBR, Milan. La Consultoría de Empresas, Guía para la profesión. Tercera Edición. México: Limusa 2005. Pág. 401